Por Techopedia Staff, 2 de agosto de 2017
Resumo: O anfitrião Eric Kavanagh discute modelos de processo e modelagem de dados com Kim Brushaber, da IDERA, e Mark Madsen, da Third Nature, neste episódio da Hot Technologies.
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Eric Kavanagh: OK, senhoras e senhores. São quatro horas da hora do leste, mais uma vez, na quarta-feira, é hora das Hot Technologies. Sim, de fato, meu nome é Eric Kavanagh. Serei o anfitrião do seminário on-line de hoje, com duas das nossas pessoas favoritas no ramo: Kim Brushaber, da IDERA, e Mark Madsen, da Third Nature. "Usando modelos de processo para atingir objetivos de negócios". Vamos falar sobre como otimizar os negócios e como você pode realmente usar algumas dessas tecnologias para entender primeiro o que está acontecendo e depois remodelar o que está fazendo e evitar coisas como redundâncias, evitar coisas como conflitos, talvez em sua cadeia de suprimentos ou em seus processos de negócios, onde quer que estejam, é sobre isso que falaremos hoje. Então, primeiro, vamos ouvir Kim Brushaber e depois Mark Madsen. Em seguida, teremos ótimos comentários e não hesite em enviar suas perguntas. Não seja tímido. Envie perguntas pelo componente de perguntas e respostas do console de webcast ou pela janela de bate-papo.
Com isso, vou empurrar o primeiro slide aqui para Kim e vou entregá-lo. Kim, leve embora.
Kim Brushaber: Olá. Então, vou começar falando sobre como você pode usar alguns de seus processos de negócios para atingir seus objetivos. Pensei ter avançado o slide - lá vamos nós, pode ter sido um pouco lento. Para que uma empresa seja bem-sucedida, ela deve se concentrar em como a empresa ganha dinheiro, mantendo os clientes e mantendo o mercado feliz, mantendo os custos o mais baixo possível e, em seguida, entregando produtos de qualidade e garantindo que as informações coletadas sejam confiáveis. Com as quais usamos nossas palavras-chave aqui: crescimento da receita, satisfação do cliente, operações eficientes, qualidade do produto e dos dados. E alguns dos principais desafios para uma empresa que discutiremos hoje incluem silos na sua organização; o que há de bom neles, o que há de ruim neles, porque nem todos os silos são ruins. Como você mantém as redundâncias fora do seu processo? Como você pode reduzir e eliminar as lacunas em sua comunicação e como você pode reduzir as ineficiências em suas operações.
Portanto, o primeiro tipo de silos são os silos de departamento. E mentalidades de silos são criadas quando os departamentos não querem compartilhar informações com outros departamentos da empresa. E embora isso possa ser bom no caso de informações confidenciais que poucas pessoas devem conhecer - informações confidenciais sobre fusões ou aquisições ou talvez informações que não estejam prontas para que a equipe de vendas possa fazer algo com elas - nesses casos, os silos podem ser muito bom. Mas também pode ser ruim porque o fluxo de informações é dificultado entre os grupos da organização e pode causar muitos dos problemas que discutiremos aqui daqui a pouco. Você também pode ter silos divididos por objetivos de negócios e objetivos de tecnologia. Portanto, o lado comercial da empresa gasta muito tempo olhando para ROIs e KPIs e coisas realmente focadas nos negócios, onde na tecnologia, elas realmente querem ver como vou fazer meus produtos funcionarem ou como estou. Vou trazer meus serviços ao mercado? E, como existem objetivos muito diferentes entre os dois grupos diferentes, você pode ter um silo natural que é criado entre os dois. E muitas vezes os silos podem ser divididos por jargões. Portanto, as palavras que você usa na sua linguagem cotidiana podem ser realmente confusas para um grupo ou outro, e aqui coloco várias chavões divertidas que são relevantes para um lado ou para o outro lado da parede. E é claro que isso nem começa a cobrir o espectro, mas muitas vezes essas palavras podem criar um silo e fazer com que dois grupos diferentes de pessoas sejam divididos porque as informações são perdidas na tradução. Portanto, existem bons silos para o seu negócio e abordarei alguns dos valores que os silos podem trazer para uma organização.
Para que eles possam fornecer uma estrutura que permita que os funcionários façam seu trabalho sem medo ou distração. Portanto, se você tem seu pessoal que está no seu silo com o qual precisa conversar e abordar diariamente, isso pode permitir que você consiga realizar seu trabalho com mais eficiência e eficácia, sem muita interrupção. Também facilita o conhecimento em áreas específicas do negócio. Portanto, se você está se concentrando muito bem em finanças e está conversando com outras pessoas que estão em finanças e tudo o que faz o dia todo falando sobre finanças, isso cria um silo muito bom, porque esse grupo aprende a experiência nesse assunto. área e eles não precisam ser responsáveis por saber o que está acontecendo nas vendas ou o que está acontecendo no marketing ou o que está acontecendo nas operações. Também acelera a comunicação, permitindo que as pessoas falem o mesmo idioma. Então, voltando ao jargão, muitas vezes esse jargão pode ser uma coisa muito boa porque permite que as pessoas possam se comunicar de maneira mais rápida e eficaz. Também mantém a responsabilidade e a responsabilidade dentro do silo. Portanto, você sabe o que é responsável dentro do seu grupo e as tarefas que precisa executar e a pessoa a quem deve se reportar, e isso permite que você tenha maior responsabilidade e maior responsabilidade do que - e certamente os silos têm o outro lado daquilo em que a responsabilidade pode ficar abafada. Mas dentro do próprio silo, ele pode criar mais responsabilidade e responsabilidade. E também promove um sentimento de orgulho e propriedade. Assim, você pode se sentir muito bem com o trabalho que realizou no final do dia e com as tarefas que você precisa entregar e essas são coisas realmente boas sobre silos.
Mas há um lado azedo dos silos, e os silos criam ineficiências, diminuem o moral e diminuem a produtividade. E, como esse é o lado mais negativo dos silos, usarei alguns modelos de processos de negócios para passar por vários pontos e explicar como você pode superar o lado azedo dos silos usando o produto IDERA Business Architect para mostrar a você alguns desses exemplos.
Portanto, o primeiro é que ele cria ineficiências e processos redundantes. Portanto, neste exemplo, estou mostrando que a organização de marketing pode ter um conjunto de tarefas e a organização de vendas tem um conjunto diferente de tarefas. E, nesse caso, se você os mapear, descobrirá que os dois têm uma tarefa para qualificar o lead. E quando você perceber isso, poderá ter uma conversa interfuncional entre os dois grupos diferentes para descobrir: “Minha qualificação de um lead é igual à sua qualificação de um lead? Estamos dando os mesmos passos e os mesmos comportamentos? Ou significa algo diferente entre os dois silos diferentes? ”E se você estiver fazendo as mesmas coisas, poderá começar a simplificá-lo e dar responsabilidades aos diferentes grupos independentemente, e os processos de negócios podem realmente ajudá-lo a mapear essas coisas e identifique onde você tem esses tipos de problemas.
Além disso, quando você está mesclando empresas ou se você está mesclando grupos, o processo de mesclagem pode ser realizado e você pode definir seu processo para os vários comportamentos diferentes. E neste exemplo, a empresa A tem algum comportamento, a empresa B tem algum comportamento e o processo de mesclagem pega os elementos de A e B, encontra as melhores práticas e cria um novo processo que funcionará de maneira muito eficaz para os dois grupos. Por isso, ajuda você a se tornar mais eficiente, produtivo e a identificar melhores práticas para seus negócios.
Além disso, outro lado azedo dos silos é que pode haver lacunas na comunicação entre os departamentos, sobre o que estávamos falando, onde a colaboração não está acontecendo, mas deveria estar. E assim os processos de negócios podem ajudá-lo a identificar esses tipos de lacunas. Portanto, neste exemplo, as vendas têm um processo, um novo produto é lançado e eles saem e o vendem. Porém, as finanças podem ter um processo adicional no qual precisam entrar e atualizar os preços do produto quando o produto for lançado. Se as vendas não souberem disso, elas ainda podem estar lá oferecendo acordos com os preços de produtos antigos e quando chega o momento em que as finanças estão começando a revisar o acordo e aprová-lo, muitos conflitos e muito do painel traseiro deve acontecer para voltar ao cliente e reajustá-lo. E se você fez um diagrama do seu processo, já sabe disso com antecedência e pode ajustá-lo para que as vendas saibam: “Preciso esperar até receber as atualizações de preços do produto antes de começar a conversar com os novos clientes sobre o processo. produtos."
Neste exemplo, o BPMN2 possui um diagrama de conversas que permite conversar entre vários departamentos diferentes e identificar os pontos de transferência entre eles. E isso é muito útil para reduzir redundâncias e também permitir mais prestação de contas e responsabilidade entre os departamentos. Então, você pode dizer: "OK, então o gerenciamento de vendas e as vendas precisam trabalhar juntos para aprovar o acordo". E os dois podem trabalhar com as peças de transferência e com o que isso depende. Mas o departamento financeiro talvez não precise necessariamente se envolver nessa aprovação e eles sabem que, com base nesse diagrama, é apresentado quem diz quem é responsável nos diferentes departamentos que precisam trabalhar juntos para conseguir isso.
Além disso, podem surgir processos não autorizados que não beneficiam a empresa. Então, quando você estiver passando por seus processos de negócios, poderá identificar que alguém está fazendo algo do tipo: "Eu realmente não entendo como isso é eficaz ou como está atingindo a meta." exemplos disso. Portanto, nesse caso, o produto pode estar passando e eles estão lançando uma nova versão. Eles vão, entregam os requisitos, a equipe de desenvolvimento começa a trabalhar nesses requisitos, mas depois que a equipe do produto começa a conversar com os clientes, voltamos e decidimos revisá-los. E isso seria muito, muito perturbador para a equipe de desenvolvimento ter que voltar e revisar os requisitos depois que eles já estiverem em andamento na construção desses itens. Para o produto, eles podem nem pensar em algo assim. Eles são como, “Oh, eu recebi algumas informações novas e agora preciso dessas coisas.” E se eles não falarem com a equipe de desenvolvimento, eles realmente não entenderão o impacto que isso pode causar ao escopo posterior ou a entrega do produto. Portanto, o diagrama desse tipo de peça pode ajudar a quebrar o silo e permitir que você entenda quais elementos são úteis para o seu processo e quais são os processos prejudiciais.
Também pode haver uma duplicação de ativos e recursos, e isso é importante quando as empresas estão tentando simplificar. Portanto, nesse caso, fiz um tipo de diagrama de agrupamento em que identifiquei uma variedade de aplicativos e relatórios diferentes que precisam ser produzidos e os diferentes players associados. E quando você começa a explicar tudo isso, neste exemplo eu forneci uma duplicação das ferramentas de edição e das ferramentas de rastreamento de chamadas e quem as está usando. E então você pode começar a descobrir, porque muitas vezes os silos independentes tomam essas decisões para sua equipe e não necessariamente pensam no fato de que a equipe mais ampla como um todo também pode usar esse contrato de licença e torná-lo mais barato e mais econômico para todas as ferramentas que estão sendo usadas na organização. Além disso, os diagramas de processos de negócios podem ser muito úteis para identificar quem é responsável por quais informações e quando. Portanto, nesse caso, tenho administradores de dados que disseram: "OK, essas são as pessoas responsáveis por todos esses dados e aqui estão as tabelas com as quais eles são responsáveis por lidar". E não forneça essas informações a outros pessoas, isso é realmente importante na área em que há informações confidenciais, como registros médicos ou dados financeiros ou elementos como esse, que precisam ser isolados para apenas algumas pessoas. Assim, você pode ajudar a identificar isso, o que permite que pessoas de outras organizações não tenham acesso a essas informações e as protejam e saibam para onde suas informações estão indo.
Além disso, como estamos falando um pouco sobre dados, os silos também podem criar baixa qualidade e inconsistência dos dados. Portanto, nesse caso, usei um processo de negócios para ajudar a equipe de dados a entender quando um cliente é um novo cliente ou quando você está atualizando o cliente. Assim, você pode analisar e ilustrar esses pontos de decisão e o lado comercial que entende as regras comerciais pode facilmente conversar com o lado técnico que precisa implementá-las e sabe quando determinados comportamentos devem ocorrer. Neste exemplo, trata-se de determinar a duplicação de dados. Portanto, se você tem um cliente de varejo, um cliente da Web e está vendendo produtos, pode ter sistemas completamente diferentes que estão tentando coletar as mesmas informações. E se você estiver tentando deduplicar suas informações e identificar quem realmente são seus clientes, os diagramas de processos de negócios podem realmente ajudá-lo a identificar e dizer: “Ah, nesse caso, estamos lidando com um pedido e, neste caso, nós dois estamos lidando com finanças ”e poder mapear essas informações para que fiquem muito mais claras, para que você não tenha esse tipo de duplicação em seus dados e para reduzir redundâncias e deficiências e trazer à tona as informações necessárias. qualidade dos seus dados.
Portanto, os benefícios adicionais de ter bons processos de negócios são que os funcionários podem identificar problemas no início, quando é mais fácil implementar as alterações. Isso é especialmente verdadeiro para processos de dados complexos, se você pode fazer a análise inicial do projeto e envolver todas as equipes na conversa, os processos fluirão muito mais suavemente e as pessoas poderão reagir melhor no início versus se você já estiver no processo. Os novos funcionários são integrados mais rapidamente porque podem ir e revisar esses processos de negócios e entender as tarefas que precisam realizar e onde estão os pontos de transferência e com quem precisam conversar para várias coisas diferentes. E as decisões podem ser tomadas em tempo real entre equipes multifuncionais. Se vocês dois estão desenhando esses diagramas de processos de negócios juntos, podem encontrar esses pontos em que há um problema no processo e poder discuti-lo e descobrir qual é o melhor processo para vocês dois e qual é a melhor transferência. pontos e quem são as melhores pessoas para realizar cada uma das diferentes tarefas que precisam ser realizadas.
Portanto, algumas dicas para desmembrar os silos para o sucesso nos negócios e conseguir atingir seus objetivos: O primeiro é focar seus processos de negócios em seus clientes, produtos ou serviços - e não nos departamentos individuais. Portanto, muitas vezes as pessoas desejam, dentro de seus departamentos, criar sua lista de verificação individual. Mas se você olhar para a empresa como um todo e para os objetivos que ela está tentando alcançar, poderá começar a ver onde as coisas acontecem e dizer: “Esses processos me ajudam a alcançar minha meta? Ou são processos extras ou são obstáculos no processo e atingem a meta? ”Você deve dedicar mais tempo discutindo os locais onde os processos se conectam. Assim, como no diagrama de conversas em que você tem muitos pontos de transferência, você precisa gastar muito mais tempo conversando sobre isso e garantir que as informações estejam fluindo corretamente nos diferentes silos.
Você pode unificar seus funcionários mostrando no processo, as coisas pelas quais eles são responsáveis e como eles interagem com a empresa como um todo. E isso dá às pessoas muito mais senso de propósito em relação à reunião, em direção à meta. Você também pode colaborar com os funcionários para que eles tenham informações sobre o processo que afeta sua função e cargo, porque se todas as decisões forem tomadas no topo ao projetar o processo, os indivíduos que estão fazendo o trabalho verão as etapas perdidas. e peças que estão faltando e que podem ser discutidas. E se você estiver colaborando com todos os seus funcionários quando estiver desenhando esses processos, começará a descobrir esses valores discrepantes e se são ou não coisas reais que deveriam estar no processo ou não. E outra dica para desmembrar os silos é atualizar seus processos regularmente para refletir as necessidades e os objetivos da organização, porque os objetivos e os processos são muito fluidos e você pode encontrar as melhores práticas. Você pode encontrar novas maneiras de fazer as coisas e, assim, poder atualizar essas informações regularmente pode realmente ajudar a organização. E voltar à prancheta com essas equipes multifuncionais pode realmente ajudar a quebrar os silos e abrir essa comunicação entre sua equipe. Então esses são os slides que eu havia preparado.
Eric Kavanagh: Tudo bem. Deixe-me entregá-lo ao indomável Mark Madsen. Agora você tem a palavra, leve embora. E pessoal, não seja tímido, faça suas perguntas. Temos especialistas em linha aqui. Mark, é tudo você.
Mark Madsen: OK, obrigado Eric. Então, o que você ouviu agora foi sobre processo e modelagem de processos e como se aplica. E então, da minha perspectiva, vindo do lado analítico da casa, usei muito os processos de negócios como formas de explicar e entender. Agora, quando você pensa em análise, e especialmente agora, quando falamos em aprendizado de máquina e outras coisas além do BI, ele ainda é visto por uma ampla faixa do mercado, tipo, considero, incorretamente. Ou seja, você envia analistas como garimpeiros e eles correm para os dados, eles vasculham e encontram algumas pepitas de ouro e trazem essas coisas valiosas de volta para a organização e todos vivem felizes para sempre. Ou pelo menos o analista tem porque tem salários de seis dígitos porque é isso que os cientistas de dados estão fazendo, em teoria.
Mas a realidade é muito diferente. A realidade é que é preciso infra-estrutura, trabalho e objetivos, direção e entendimento dos negócios. E essas coisas são necessárias para realmente entender como abordar problemas, como modelar para problemas e como resolvê-los. E, portanto, essa ideia de que você pode jogar alguns dados, alguma tecnologia e algumas pessoas inteligentes em um problema sem entender o contexto, em particular o contexto do processo no qual vamos aplicá-lo, é em grande parte um mito da mesma maneira que a maioria da corrida do ouro era um mito e, na verdade, a maioria dessas pessoas foi para casa à falência.
Há também outro aspecto desse aplicativo de análise para os negócios: é essa a ideia de que todos os dados estão em segundo plano, certo? Que, de alguma forma, analistas ou algoritmos revelam dados e os lançam em uma tela na frente de alguém. Mas o problema é que temos tantos dados e você pode fazer tantas coisas diferentes com a análise que é fácil sobrecarregar as pessoas. E então você tem um problema secundário agora: "Tenho muitos dados e muitas coisas. Em quais presto atenção? E como e por que presto atenção a essas coisas? ”E esse é realmente o cerne de muitos problemas nos ambientes, a ponto de voltarmos a exigir que os especialistas selecionem quais informações são exibidas para quem e até agora de ter acesso a dados de autoatendimento e painéis de autoatendimento, você acaba confiando em diferentes especialistas para ajudá-lo a descobrir o que se passa nas malditas coisas.
E se conversarmos sobre para onde o futuro está indo, em particular, muitas das análises mais avançadas, mas o aprendizado de máquina se aproxima, a IA nos negócios, todas essas coisas, bem, há muita publicidade. Há muita realidade nisso e grande parte disso é incorporada. De fato, o renascimento moderno disso ocorreu ao incorporá-lo ao processo. Portanto, adotar processos automatizados ou automatizáveis, por exemplo, a idéia básica de mecanismos de recomendação no varejo em sites de comércio eletrônico, sites de notícias ou sites de música é um aplicativo ou algoritmo simples para uma tarefa que costumava ser uma tarefa orientada para o ser humano . O que você acha que as pessoas vão gostar com a pergunta e com o planejador de mercadorias ou com a pessoa que está tentando descobrir o que deve ser uma venda cruzada ou uma venda complementar deve se basear em dados anteriores; em um sistema e, em seguida, marketing ou merchandising ou algum aplicativo on-line lidaria com isso. E então foi incorporado. Enquanto você faz as coisas, a máquina está observando o que você está fazendo, refinando e constantemente apresentando novas, e isso é uma análise incorporada. Ele fica lá dentro de um processo. E se você realmente quer saber para onde vai muito do futuro deste trabalho, está lá. Não ajuda muito as pessoas fazendo análises mais sofisticadas. É ganhando eficiência em uma faixa muito mais ampla dos negócios.
Então, quando você olha para coisas como business intelligence, que é a origem de grande parte do mercado de dados e análises, havia estatísticos antes que o BI realmente permitisse que muitas pessoas fizessem muitas coisas sem estatística, sem qualquer outra coisa, concentrando-se exclusivamente em dados. O problema era que, concentrando-se apenas nos dados, ele deixou de fora grande parte do contexto. E o que você acaba perdendo é como todos esses dados, como todas essas métricas se relacionam. Se você pensar no que acontece em um painel, terá alguns gráficos de barras, talvez um gráfico, uma tabela de números. Você verá várias métricas, individual ou coletivamente, e realmente não verá como elas se relacionam. Imagine que você é alguém novo em alguma coisa e entra, pode olhar para um painel e não fará cara ou coroa com nenhum dos números, porque os próprios números não dizem nada a você, porque não tenha contexto. Portanto, ele pode mostrar um número em vermelho, mas apenas alterar esse outro número puxando outra alavanca pode tornar isso melhor ou pior. Como essas coisas se relacionam? Esse é o contexto que se perde na inteligência de negócios e no armazenamento de dados e no design do painel porque você modela dados, não processa. E esse é o aspecto fundamental é que você constrói a repetibilidade em torno dos dados e faz isso espremendo a maior parte do processo, concentrando-se nas métricas geradas a partir dos dados brutos.
Portanto, essa tela nos mostra o que é, essencialmente, um painel sobre o processo de teste de laboratório. Há um aplicativo chamado Altosoft que faz BI dessa maneira. E então, o que você vê é que vê o processo e os dados não separados, mas reunidos novamente. Como se a separação fosse artificial e fosse feita porque abstraímos os dados, os empurramos para bancos de dados e construímos interfaces sobre eles. Então você costuma ter duas métricas; você tem coisas como o número de testes solicitados, que é a primeira caixa desse fluxo, e a última caixa seria o número de testes concluídos e arquivados. E então você teria essas duas métricas; você os colocaria em um painel e talvez notasse que um está atrasado significativamente no outro. Ou talvez você tenha uma terceira métrica reprocessada.
Então, se você estiver fazendo testes de laboratório em um hospital, há muitos testes. Muitos deles são urgentes porque estão à frente de cirurgias ou estão saindo de unidades de terapia intensiva ou alguma outra coisa. Então você tem processos em andamento onde os médicos os solicitam, eles entram em um laboratório, o laboratório tem um processo para marcar que eles são recebidos, que estão programados, que serão realizados, que serão executados o equipamento. Às vezes, se eles ficarem por muito tempo, porque o laboratório está protegido, todo o equipamento está ocupado, eles precisam ser reprocessados. Às vezes, os resultados não são válidos. Às vezes, coisas como amostras de sangue, elas não podem ficar sentadas por mais de 30 minutos ou há falhas nas amostras e você precisa coletar sangue pela segunda vez, o que é algo que você realmente não quer fazer com as pessoas . Isso significa que, na verdade, existem prioridades em alguns dos testes de laboratório em detrimento de outros, com base em sua perecibilidade. Então você tem outras coisas acontecendo dentro do laboratório e deseja evitar esses problemas de reprocessamento, se possível. Mas você realmente não pode ver o fluxo de testes através de coisas diferentes, porque o próprio BI normalmente trata apenas do fluxo no sentido métrico agregado. E, portanto, essa interface mostra os dados anexados ao processo, para que você possa ver quantos entram, quantos foram recebidos, quantos estão acontecendo ao mesmo tempo. Eu acho que não é uma demonstração ao vivo, então você não pode ver os detalhes do processo e as métricas em andamento, o que está acontecendo com o lote ou o reprocessamento. Mas é isso que oferece uma visão muito melhor e, portanto, uma pessoa que pelo menos entende um laboratório pode olhar para isso e ver o que está acontecendo, em oposição a vários gráficos e métricas em uma única tela. E, portanto, o processo ajuda muito no lado do design da interface, não oculta o contexto.
O processo também ocorre em outras áreas. Realmente, quando você fala sobre BI e data warehousing, antes de entrarmos nas análises mais avançadas, você está falando sobre uma das duas coisas: você está falando sobre analisar o que está acontecendo em um processo e depois agir sobre isso, ou você está analisando o processo e depois mudando. Portanto, o tipo padrão de uso organizacional das informações é o monitoramento de situações - é isso que seus painéis fazem e seus 10 principais e os 20 últimos relatórios. São todas ferramentas simples de monitoramento para permitir que as pessoas vejam o que precisam e procurem desvios. Pode haver tráfego no painel, pode haver o relatório inferior 20, que é essencialmente um relatório de desvio que mostra o pior desempenho. E então você analisa essas coisas para ver outros dados, para outras coisas. Talvez você entre muito mais detalhadamente na análise e depois analise as causas. Você já deve ter uma ideia do que é isso e pular direto para a ação. Muitas vezes, com processos mais simples e bem compreendidos, é exatamente o que acontece. Você vê um problema, sabe o que está acontecendo, toma uma decisão e toma uma ação. Geralmente, esse processo está localizado na parte inferior do processo, você tem o SAP, ele tem essas coisas, o vê fora de estoque na loja, para aumentar o pedido de compra para a próxima rodada de reabastecimento e pronto.
Não aconteceu nada de especial, mas outras vezes você nunca viu um problema antes, então você precisa analisar as causas para ter que se aprofundar no que está acontecendo. Normalmente, nesse ponto em que você começa a analisar a causa, é necessário entender o processo, porque esse é um problema que você nunca viu antes; portanto, está fora dos limites do processo normal, o dia-a-dia incorporado nossos sistemas OLTP e agora você tem algo que requer algum pensamento crítico. Isso requer mais contexto, porque você tem um conjunto de problemas e um conjunto de causas possíveis que precisa eliminar. Você precisa argumentar sobre isso, analisar e coletar novas informações e depois alterar o processo. Isso está acontecendo porque fizemos algo. Talvez não tenhamos sincronizado nossas campanhas de marketing com nossos processos de reposição, por isso estamos ficando sem estoque. Espero que isso não esteja acontecendo no varejo, mas muitos varejistas costumavam ter esses problemas quando instituímos o BI e o data warehousing.
Agora, muitas vezes a análise causal envolve estatísticas e outras análises mais difíceis do que observar alguns números, mas então você entra na segunda parte, que está mudando um processo. Você está fazendo alterações no lugar certo? Você entende onde fazer essas alterações no processo? Os dados confirmam sua intuição ou sua análise sobre o que vai acontecer depois dessa mudança? Quais outros processos são afetados? Quais outros números em seus painéis que você está prestando atenção serão afetados por isso? E você provavelmente coletará novos dados que serão alimentados no ciclo de monitoramento. Portanto, o processo é realmente inerente à compreensão em um nível maior, à medida que você executa ações e faz as coisas. E o mundo do BI geralmente assume causalidade linear. De fato, a maioria das escolas de administração é muito ruim em ensinar às pessoas como criar métricas de gerenciamento e desempenho em relação aos negócios, porque elas assumem visões lineares. E as visualizações retas, por sua vez, são reforçadas por relatórios simples de BI e tipo de relatório de métrica única que você obtém, porque não entende o processo de como as coisas influenciam outras coisas.
Portanto, você pode usar modelos de processos não apenas como modelos de processos de negócios, mas também pode aplicar a dinâmica dos sistemas. Você pode aplicar modelos de processo e usá-los da mesma maneira para entender como as métricas se relacionam. Então, em uma visão linear como este diagrama - peço desculpas, esqueci de colocar a referência ao artigo deste artigo, é antigo dos anos 80, trata-se apenas da dinâmica de sistemas e de como as coisas são assumidas e como eles realmente são. Portanto, a lucratividade sempre pressupõe que, se melhorarmos a qualidade que a rentabilidade, melhoraremos de alguma forma. Ou talvez piore, porque para melhorar a qualidade, você precisa gastar mais dinheiro e isso reduz a lucratividade. Portanto, pode haver um negativo nessa seta. Ou como a liderança ou como o alinhamento de diferentes silos na organização ou processo leva a melhor lucratividade ou redução de custos. Sempre existem fatores, e a ideia é que qualquer uma dessas métricas à esquerda influencie essa métrica à direita, e é tudo linear.
O diagrama no lado direito mostra um exemplo muito melhor. Ele mostra o que realmente está acontecendo aqui, e o que realmente está acontecendo é que você pode alterar a qualidade do produto, mas há um ciclo de feedback entre, digamos, a qualidade do produto e a estrutura de custos que aumentam a estrutura de custos que diminui a lucratividade, mesmo ao mesmo tempo em que também reduz os custos de reparos em garantia. E, portanto, a matemática por trás disso fica um pouco confusa porque você pode consertar algo reduzindo custos, mas diminui a qualidade do produto, o que diminui a satisfação, diminui as vendas e aumenta os custos de garantia.
Ou você poderia fazer o inverso. E, portanto, você precisa modelar com mais cuidado o que acontecerá quando alterar qualquer uma dessas coisas. E assim, suas métricas sobre as coisas à esquerda irão influenciar umas às outras e como você as muda, as alavancas que você puxa nos negócios ou seus ajustes no processo ou prática de negócios vão influenciá-las. E assim, o processo assume um papel central, onde por muito tempo construímos coisas muito simples.
E o próximo passo é ver como os próprios processos interagem. Se você pegar o diagrama anterior que você tinha e, digamos, mudar alguma coisa, realmente precisará ver como os processos interagem porque uma mudança aqui leva a algo ali e, portanto, este diagrama da apresentação anterior sobre como as mudanças no marketing e nas mudanças para dados no marketing que estão atrasados, o que está acontecendo nas vendas são ações que estão atrasadas, o que significa que sua ação pode chegar muito cedo ou muito tarde para fazer algum bem e, portanto, vale a pena entender como os impactos em um processo se manifestam em outro, porque tudo é sempre imediato através do processo.
E o que você tem então é muita complexidade nos negócios e, muitas vezes, não capturamos isso. Não capturamos isso quando estávamos trabalhando em projetos estatísticos, em projetos de aprendizado de máquina, em projetos de BI e agora você fala sobre injetar, digamos, aprendizado de máquina em um processo de pontuação de leads para marketing e vendas, onde ajuda a qualificar os leads, que afeta essas duas caixas amarelas aqui. Bem, esse processo de pontuação de leads que acontece em algum lugar afetará ambos. E isso causará uma recalibração ou alteração nesses dois processos. Se você entendeu isso com a ideia de que essa pontuação de leads é um problema de marketing e vamos contratar um cientista de dados e eles construíram esse algoritmo de pontuação de leads para nós, ele fará essas coisas, vai qualifique melhor nossos leads e priorize as coisas. Como isso afeta as vendas? É aplicado no lugar certo? Talvez você precise ver o que está acontecendo nesses processos, porque ambos precisam mudar. Não é puramente um projeto de marketing. E esse é o ponto de muitas análises: de fato, o contexto e os impactos são muito mais brilhantes e o escopo aumenta, fica maior e mais cabeludo.
E você pode ver os problemas em vários níveis diferentes. Então, primeiro, você olha para ele no contexto de um problema de marketing e depois diz: “Bem, isso realmente afeta o marketing e as vendas. Mas esse projeto em si tem impactos na TI, então há um ângulo de TI nisso, o que implica que precisamos fazer outras coisas e pela maneira como isso modifica o SAP, o que significa que temos esse outro impacto no processo. ”E assim os limites A complexidade variará e também o nível de análise, porque o processo não é puramente justo: “Veja este processo” ou “Veja como esses dois processos interagem”. Se você é um executivo e está fazendo uma tática de ordem muito superior ou decisões estratégicas, você precisa ver fotos ainda maiores. Portanto, este é um diagrama da cadeia de valor, é um dos meus favoritos, mas é para o processo de produção de queijos de fazenda para varejo. Então, no lado esquerdo, você vê fazendas e, no lado direito, você vê varejistas e, no meio, você tem o transporte que move bens físicos, basicamente leite e manteiga, move produtos lácteos para várias fábricas que muda para plantas de processamento, que muda para distribuidores e plantas de pós-processamento e embalagem e todas essas coisas diferentes. E isso é essencialmente uma cadeia de suprimentos que vai da produção ao consumo.
E o que você vê em vermelho e verde acima é, na verdade, o lado dos dados das interações do processo entre empresas, porque essa é uma cadeia de valor não para uma empresa, mas para um setor, embora na verdade seja para uma empresa. Você se colocaria em algo assim e mapearia isso e há muitas cadeias de valor e sistemas de valores diferentes, coisas de mapeamento de valores que remontam a Porter, eu acho, no final dos anos setenta / início dos anos oitenta. Mas a idéia é que existe processo aqui e essas coisas vermelhas são todos os fluxos de informações de uma empresa ou de um conjunto de operações na cadeia de suprimentos para outra. E isso implica que um processo em uma organização está interagindo com outro processo em outra organização. Portanto, o fluxo do processo e o fluxo de dados são importantes e devem estar visíveis em termos de documentação do que está acontecendo e de compreensão do que está acontecendo e de raciocínio a respeito, porque você pode vir e dizer: “Bem, e se eu aplicasse a IA ao meu processo por aqui e mudei a forma como fiz esse gerenciamento perecível para reduzir o fato de que, em trânsito ou em áreas de espera e instalações de distribuição, tenho produtos em mau estado., mas fornecedores a montante e a jusante. Isso afeta meus processos e possui fluxos de informações que serão afetados. Portanto, o processo ajuda você a pensar sobre como isso vai funcionar, com quem você vai impactar e com quem precisa lidar. E, portanto, não se aplica verdadeiramente a um analista, a uma pessoa de BI ou a um cientista de dados, mas também a gerentes que precisam usar essas coisas.
Como um exemplo mais concreto, vou apresentar aqui uma coisa realmente direta sobre marketing, porque acho que muitas pessoas têm uma compreensão bastante intuitiva dos conceitos básicos do marketing on-line. Acho que todo mundo, em algum momento ou outro, provavelmente já viu o diagrama de funil obrigatório, onde há um público de pessoas por aí. Marketing não é puramente publicidade. É sobre um monte de coisas, mas no começo disso, é divulgado. Torne as pessoas conscientes do seu produto ou serviço. Anuncie para esse público para gerar clientes em potencial e, assim, o público meio que restringe os clientes em potencial, pessoas que podem estar interessadas no seu produto. E quando as especificações do produto são qualificadas o suficiente, elas se tornam oportunidades. Eles se tornam oportunidades de vendas. Portanto, cada um de vocês neste webcast é uma oportunidade de marketing potencial para as pessoas que estão pagando por este webcast, porque na verdade eles estão tentando encontrar pessoas que sejam leads qualificados. Então, eles esperam que essas oportunidades de vendas se transformem em leads - pessoas reais que estão interessadas no produto ou no serviço que desejam essa coisa, que querem tê-la e, é claro, se você comprar algo ou doar ou fazer o que for você está fazendo - isso se aplica igualmente à angariação de fundos sem fins lucrativos. Eu posso me tornar um cliente, um doador. E então, você sabe, esperançosamente, a esperança de esperanças de marketing é que você se torne proponente, certo? Portanto, sempre existem coisas como métricas de pontuação do promotor que você pode criar sobre o marketing boca a boca e como os clientes felizes saem do boca a boca para contar a outras pessoas sobre isso, o que alcança o público não através de canais formais de marketing e cria mais prospects, oportunidades, liderar clientes e assim o ciclo continua.
Portanto, esse é um funil básico, todo mundo vê que, se você faz algum tipo de análise da web, você vê coisas como gráficos de conversão, certo? Isso é uma coisa clássica de BI, você vê uma taxa de conversão que é simplesmente a transição de uma fase para a próxima aqui. Portanto, o grande público de massa que você realmente não conhece porque apenas cobre as perspectivas anunciadas, espero que as pessoas que você conhece talvez conheçam alguma coisa sobre duas oportunidades que são identificadas: as pessoas em perspectiva, as empresas que você conhece e que depois atravessam outra fronteira. E assim você terá campanhas diferentes. Faça com que as pessoas cliquem nos banners e as pessoas assistam a este webcast. Faça com que as pessoas façam algo e cada uma delas tenha a taxa de conversão. Assim, o número de pessoas que você alcança e o número de pessoas que realmente executam a ação que deseja. Portanto, muitas taxas de conversão normalmente on-line se equilibram entre, digamos, um e cinco por cento, dependendo do setor e do tipo de coisa que você está fazendo. Então você terá várias métricas.
Nesse caso, estou mostrando o tipo típico de análise, onde as páginas foram visitadas ou qual foi a taxa de rejeição. Mas essa é uma métrica singular e as pessoas olham para elas e medem as coisas a partir delas, mas elas realmente não são tão terrivelmente úteis. O que acontece é que um a cinco por cento - e em termos de muita publicidade on-line - é de um a dois por cento, se você tiver sorte. Este é o contexto real, certo? É todo mundo que não converteu naquele ponto para aquela coisa e aquela pequena linha minúscula na parte inferior que fornece uma imagem muito mais realista do que este gráfico. Mas, realmente o que eu mostrei antes com esse diagrama de funil deve ser algo assim, certo? A taxa de saldo, quais seriam as pessoas que apareceriam em sites de venda ou em sites para celular e sairiam imediatamente, certo? Eles simplesmente não estavam realmente interessados. Depois, há pessoas que ficam por aqui um pouco e há pessoas que ficam por aqui um pouco mais, talvez clicam, talvez se cadastrem, talvez façam alguma coisa. Isso é realmente da análise de varejo; Eu estava fazendo onde você tem as taxas dos carrinhos de compras, então a taxa abandonada, preencheu um formulário e foi embora, começou a doar dinheiro e foi embora, começou a assinar uma petição e foi embora, colocou algo em um carrinho de compras e foi embora. Você realmente deve representar graficamente todas essas coisas, mas sabe o que está vendo aqui, está vendo uma métrica para cada uma dessas coisas. E cada uma dessas métricas, se eu voltar ao funil, é a transição de um ponto para outro.
Na verdade, essas são métricas alinhadas ao processo. E se você, é claro, quiser tornar as coisas um pouco mais complicadas, verá que, de fato, existem muitos canais, certo? Porque o marketing é um tipo muito complexo de canais de comunicação. Há coisas antigas, o rádio, a TV, a impressão e a impressão não são apenas revistas e jornais, são circulares que você recebe na sua caixa de correio, são aqueles pequenos cartões irritantes que entram nas revistas ou grudam no seu correio. São cartões, panfletos e outras coisas que eles entregam na rua. E, claro, há um canal móvel, que é essencialmente outro canal on-line, mas é sutilmente diferente. Os jogos são na verdade um canal de marketing. Filmes, mídia são realmente canais de marketing. Sempre que você vê um nome de marca dentro de uma cena de filme, alguém é pago por isso. E então eu acabei de quebrar o on-line aqui, você tem seu site, email marketing, que ainda é muito popular, sistemas interativos de resposta por voz - os sistemas irritantes de toque quando você liga para o suporte ao cliente e não consegue passar. Muitas redes sociais diferentes.
Então, cada um deles, por sua vez, divide-se em muitas outras coisas, como as coisas sociais. Você tem o Facebook, o Twitter, o Instagram e outras 100 coisas. E cada um deles tem seu próprio processo de marketing, sua própria maneira de escolher como se engajar, como gastar, o que você gasta, o que vai fazer, como vai fazer isso e como você vai medir. Cada um tem um processo. Portanto, o marketing do Facebook é diferente do Twitter. O marketing do Instagram é diferente do marketing. O que significa que cada um deles terá coisas semelhantes - provavelmente iguais, mas um pouco diferentes - e talvez pessoas diferentes lidando com elas. Então cada um tem um processo. Portanto, a quantidade de processos subjacentes a essas métricas é realmente muito profunda e eles se influenciam. Ao fazer uma coisa, você afeta outras e essa interação é muito útil e agradável de ver nos diagramas de processo.
Os demais do próprio conceito de funil são muito estreitos, porque normalmente são cortados no momento em que as pessoas se tornam clientes. Geralmente é quando o marketing diz: "Nosso trabalho termina". Pouquíssimas pessoas percebem que o verdadeiro trabalho do marketing é gerar clientes para venda. E assim deve ser medido até o ponto final. E uma vez adquirido o cliente, a outra parte do marketing que as pessoas fora do marketing normalmente não conhecem é que não se trata apenas de aquisição, é o gerenciamento do ciclo de vida do cliente. Mas isso normalmente é um silo diferente. Como Kim falava anteriormente, temos silos, atendimento ao cliente e suporte a garantia e todas essas outras coisas geralmente são executadas em diferentes departamentos ou departamentos diferentes do marketing em seus próprios silos. Mas você precisa ver através deles. Você precisa ver o processo que alimenta as coisas, através e fora. E o tópico quente de - digamos, bem, cinco a 10 anos atrás, mas ainda é hoje - é sobre o cliente 360 e a experiência do usuário e o gerenciamento da experiência do cliente. Bem, os clientes experimentam a organização através de muitos pontos de contato, desde a aquisição até o suporte, para que você possa ter ótimas experiências do lado do marketing e da venda, ter um serviço terrível e nunca mais voltar. Ou você pode ter uma experiência de vendas terrível, não compre o produto, mas decida que esse é o fim, não importa quão bom seja o serviço. E, assim, expande a visão do processo no contexto em que você analisa as métricas.
Portanto, entender o processo na visão horizontal, entre departamentos e através da linha de negócios é uma coisa importante que não está lá dentro. E um dos desafios, é claro, como profissionais de BI ou data warehousing ou de ciência de dados é que todos os dados são cortados devido a esses silos. Os sistemas de automação de marketing lidam com o front end; existem sistemas de marketing online; Os sistemas de automação de vendas lidam com as partes intermediárias, uma vez que elas se traduzem nas entranhas dos sistemas SAP ou Oracle OLTP. Em seguida, são diferentes as coisas e, é claro, o negócio de call center geralmente é desanexado de qualquer uma dessas outras peças e é necessário costurá-lo novamente. Assim, os diagramas de processo ajudam a entender como todos os sistemas se relacionam, o que também ajuda você, como dados de BI ou profissionais da área de ciência de dados, descobre quais dados vão para onde, como e por quê. Então, eu pessoalmente uso diagramas de processo em muitos lugares diferentes dentro desses projetos de análise, porque eles ajudam a mapear e entender os requisitos de dados, bem como fazer o trabalho. Como vimos anteriormente, há lugares em que os modelos de processo fazem uso dos dados visíveis. Eles usam dados de vendas e marketing e quem possui quais dados e onde esses dados ficam visíveis e onde estão essas sobreposições. Eles também ajudam a entender por causa da localização de pessoas e departamentos nos diagramas de processo, quem está fazendo o que funciona e, portanto, quem é o proprietário real do processo desses dados. Assim, você pode ver quem possui os dados financeiros, quem possui os dados de saúde, quem é responsável por essas coisas. E, às vezes, é útil quando você vê métricas e há uma lacuna entre dois processos, há uma transferência de dados entre esses dois processos e há uma pessoa de cada lado que provavelmente é responsável pelos dados upstream ou downstream, e você precisa encontrar eles. Ou você pode ir para os mapas de processo e ver essas coisas.
Portanto, o modelo de processo pode ajudar a tornar isso visível e você pode aproveitar essas coisas em seus projetos. E, como esperamos, muito do que falei no início sobre BI e análises e até mesmo parte da ciência de dados, os aspectos das coisas em um nível superficial, é tudo sobre análise de processos e métricas básicas . Mas a outra coisa que você pode fazer, além de incorporar análises em processos ou analisar processos e alterá-las, é criar simulações. A maneira antiga de criar simuladores, da mesma maneira que fazíamos há muito tempo, é que você tem pessoas inteligentes, matemáticas, que construíram modelos que simulariam o sistema, tipicamente entendendo os processos dentro desse sistema. Mas há outra maneira de fazer isso, que é pegar um pouco desse entendimento e depois alimentar os dados. Você construiu um simulador, ele diz que funciona dessa maneira, você tem todos esses dados. Você deve ser capaz de mapear esses dados nessa simulação e verificar se a simulação é ruim ou se é boa. E assim você pode começar a criar simulações de processo ou processo de interação, o que é uma coisa muito difícil de fazer.
Ao analisar e alimentar dados em uma espécie de caixas pretas - existem modelos de simulação de caixas pretas e caixas brancas que você pode construir e validar simulações - você pode usar os dados para construir simulações; você pode fazer coisas mais interessantes e essa é realmente uma grande parte de onde o futuro está indo. Isso e algo que existe há uma boa década ou mais, que é a própria automação de decisão - que é seguir as coisas rotineiras que as pessoas fazem e que são rotineiras, que você gasta algum tempo pressionando os botões - e começa a faça automação de decisão, e algumas escolas chamam isso de "processamento complexo de eventos". Mas você sabe que esses são outro ângulo de injeção de tomada de decisão e análise de itens no processo, o que significa que você precisa fazer um diagrama desses processos para ver como e onde essa prática pode ser aplicada .
E finalmente, quase nunca mudamos a modelagem de processos para o que fazemos, que é tomar decisões usando informações. E essa é uma das áreas que a automação de decisão e o CEP realmente fazem um pouco. Mas eu mesmo fiz isso um pouco em termos de pesquisa em torno da tomada de decisões, ou seja, qual é o processo pelo qual um ser humano passa para tomar decisões sobre uma coisa específica? Portanto, pode ser merchandising, marketing, algo na logística, mas existe um ser humano que toma decisões e, se você modela as decisões e elas, você entende melhor os dados e as métricas necessárias. para eles. E, portanto, você pode usar esse modelo de processo de decisão como um mecanismo real para construir painéis melhores para descobrir quais funções analíticas podem ser aplicadas em uso para fazer isso ou para permitir que essa pessoa tome melhores decisões. E é uma daquelas coisas que ainda está por aí a ser explorada.
E assim, com isso, terminarei aqui para termos tempo para perguntas.
Eric Kavanagh: Sim, isso foi um monte de coisas muito, muito boas e Kim, devo dizer, entre você e Mark, acho que vocês apenas criaram uma variedade impressionante de situações e cenários em que a modelagem de processos realmente paga dividendos . Acho que vou jogar para você, Kim, primeiro. Como você faz com que a empresa aprecie isso e perceba quanto tempo pode ser economizado, dinheiro pode ser economizado, lucro pode ser aumentado e assim por diante, concentrando-se realmente em destilar esses processos em um conjunto de diagramas e analisá-los?
Kim Brushaber: Sim, acho que a primeira coisa que você precisa fazer é identificar um campeão na organização que deseja ver seus processos mapeados. E uma vez isso - e faça com que isso seja um dos principais interessados na organização. E, em seguida, identifique um pequeno grupo para começar a desenvolver os processos e, novamente, focar qual é o objetivo do negócio e o que o negócio está tentando realizar, não apenas o que está acontecendo dentro de um departamento. E consiga esse objetivo e mapeie-o dentro do campeão e pegue o campeão e, em seguida, mostre as recompensas que você obtém do processo e, em seguida, permitirá que outras partes da organização desenvolvam esses processos até que você possa construa toda a organização porque a maioria das pessoas não pode apenas trazer uma consultoria que apenas esquematizará todos os seus processos de uma só vez. Portanto, eles precisam fazer isso em pequenos pedaços e escolher os locais mais estratégicos para procurar ou os locais onde você espera que existam mais problemas de processo. E comece a desembaraçar as luzes de Natal e ver como isso acontece.
Eric Kavanagh: Sim, isso é realmente uma grande metáfora - desembaraçar as luzes de Natal, porque, embaixo dela, você encontrará muita complexidade e muitas soluções alternativas. Realmente, acho que é aí que muitos problemas geralmente surgem, ou através de uma fusão - como você sugeriu anteriormente - ou apenas soluções alternativas que foram incorporadas ao processo ao longo de um período de anos que ninguém nunca teve tempo de desembaraçar, certo ?
Kim Brushaber: Certo, ou alguém começou a fazer algo e isso nunca foi discutido.
Eric Kavanagh: Certo, isso é interessante. Aqui está um - e este é bom. Acho que vou passar isso para você, Mark, e depois Kim, se você quiser comentar. Um dos participantes escreve: “Dado o ambiente omni-channel em constante mudança e crescente, como a atribuição é melhor gerenciada ou alocada?” Acho que essa é uma pergunta contínua, mas Mark, o que você acha?
Mark Madsen: Sim. Todo o problema de atribuição no marketing é enorme. Se você não sabe o que é atribuição, isso significa apenas vender, por exemplo, uma venda - como o exemplo online, se você for à Amazon e comprar um livro. Bem, como você chegou lá? Foi a otimização do mecanismo de busca que o levou a esse lugar, apenas obtendo as classificações desse livro naquele local específico, para que ele fosse comprá-lo? Era um anúncio on-line, era uma campanha de mídia social? E você sabe que o problema é que a ideia da modelagem de atribuição é que existe esse tipo de causa principal, mas obviamente existem várias coisas. Talvez você tenha visto o livro na estante e tenha visto um banner e depois decidiu pesquisá-lo mais tarde, porque estava procurando algo para ler e ele foi até lá.
E então a pergunta é: "Como você distribui os gastos com mídia ou o valor dessa venda e do cliente em várias campanhas?" E é uma tarefa extremamente complexa e você precisa realizá-la porque, obviamente, você está tentando orçar o seu orçamento mais eficaz. campanhas. Mas também porque muitas vezes há um custo como uma taxa de afiliado ou algo ou clique que é cobrado por isso. E então você tem que decidir quem é pago. O Google é pago, esses caras são pagos, eles são pagos? Porque os esquemas de atribuição típicos são "o primeiro cara é pago".
E acho que o ponto principal é que é um problema extremamente complexo e é um tipo multivariado de problema de análise estatística que não tem respostas claras. E isso significa que, você sabe, é necessário rastrear métricas e ver o que você pode tentar descobrir, e existem coisas como análise conjunta e outras coisas estranhas que costumavam ser populares que podem se tornar populares novamente para esses tipos de propósitos. Mas isso, por sua vez, significa que você precisa entender as métricas do processo, pelo menos no nível de "Eu tenho cinco tipos diferentes de campanhas de marketing, preciso saber quais são as entradas para essa campanha e saber quanto dinheiro eu tenho". estou gastando para processar métricas, como quantos e-mails ou quantos anúncios eu mostrei? ”E as métricas de resultado correspondentes ao tempo, a um link ou a um rastreador dessa coisa, ocorreu essa transação. Para que você possa começar a construir essa imagem - e novamente esse é outro bom exemplo de como mapear pelo menos as interações básicas do processo pode ajudá-lo a raciocinar sobre isso. Resumindo, acho que não há uma resposta clara para a atribuição.
Eric Kavanagh: Sim, acho que você está exatamente certo. E você nunca vai saber, parece-me. Você pode saber, pelo menos para o principal, pode ter uma boa idéia de onde a maioria das coisas veio, mas, presumindo que você possa saber tudo ou que possa conhecer tudo, acho que é apenas um erro desde o início.
Mark Madsen: Eu acho que Heisenberg já escreveu sobre isso.
Eric Kavanagh: O que é isso?
Mark Madsen: O princípio da incerteza de Heisenberg o governa.
Eric Kavanagh: Que bom, que bom. Deixe-me passar isso para você, Kim, porque enquanto estou olhando para isso e ouvindo esta apresentação, o que você traçou com muitos desses cenários diferentes e depois o que Mark fez também, você sabe o que aparece na minha cabeça, está todo esse conceito de transformação digital que todo mundo continua falando. E para mim, essa é uma ótima entrada para esse tipo de discussão, porque se você olhar para os novos vencedores em termos de grandes inovações como Uber, independentemente de suas questões culturais, e Airbnb e algumas dessas outras empresas, o que eles fizeram foi destilar processos-chave até esse nível, ao nível diagramático, e eles realmente se concentraram na construção de infraestrutura à prova de balas para atender a esses serviços sérios no mercado. E eles fizeram isso em escala, certo? Bem, a transformação digital tem tudo a ver com alavancar o novo poder da computação em nuvem, do aprendizado de máquina, da análise, seja qual for o caso. Então, para mim, quem está falando sobre transformação digital precisa fazer a modelagem de processos. O que você acha?
Kim Brushaber: Sim, e acho que outro termo que é frequentemente usado atualmente é "automação de processos", que você primeiro precisa criar seus processos de negócios e entender o que eles são antes que você possa começar a automatizá-los. E então você pode colocar seus planos em movimento. Mas, absolutamente, quando você lida com a era da transformação digital, sabe que precisa olhar para quais são as informações que estou coletando e realmente entrar em acordo na sua organização sobre o que é importante. Como você sabe, como o slide que Mark compartilhou, onde você tem todas as diferentes telas de TV com todas as informações diferentes, temos a capacidade de reunir tantos dados agora que você realmente precisa definir como organização e se juntar a eles. todos, todas as principais partes interessadas, e dizem por meio de processos de negócios: "Essas são as informações críticas e essas são as etapas críticas", e também podem entender onde estão seus pontos de articulação. Então, você sabe: “Esse é um processo que realmente não está funcionando bem para nós. Vamos entrar em detalhes e descobrir como podemos fazer isso de maneira diferente ”, conversar com os diferentes pontos de contato e ver suas entradas na conversa também.
Eric Kavanagh: Sim, esse é um ponto muito bom e achei que esse slide também fez um bom trabalho ao comunicar a importância da dependência. Você sabe, sempre que você muda um desses componentes, muda todos eles e tenta entender como isso pode impactar os processos de negócios, francamente, leva algum tempo e esforço. Mas, novamente, é o tipo de coisa em que se você está falando sobre se envolver em qualquer tipo de transformação digital, precisa entender onde os processos podem ser recolhidos, onde podem ser erradicados. Acho que esse geralmente é um dos heróis desconhecidos das implementações bem-sucedidas quando você percebe que não precisa mais dos processos X, Y ou Z se re-arquitetar o plano geral.
Kim, acho que devolvo isso a você. O que você acha são alguns dos principais fatores de sucesso quando essas coisas vão muito bem? Quais são algumas das características dessas histórias de sucesso?
Kim Brushaber: Eu acho que, obviamente, a colaboração é essencial e foi por isso que decidi focar tanto o slide que eu tenho nos silos, porque colaborar entre as diferentes organizações e descobrir onde estão essas redundâncias, isso é uma enorme maneira de simplificar e tornar seus processos mais enxutos e ter essas conversas sobre "OK, então é assim que estou fazendo isso", como a do slide de fusão, quando você está conversando com vários departamentos diferentes ou você está conversando com empresas que estão se unindo e realmente descobrindo as melhores práticas. E projetar quais são as melhores etapas a serem seguidas e alinhar todos com essas etapas definitivamente torna todas essas informações muito mais suaves.
Eric Kavanagh: Sim, e estou feliz que você tenha introduzido a palavra "colaboração" também. Mark, eu jogarei sobre você para comentar. A colaboração é um componente revolucionário do novo mundo dos negócios, mesmo com coisas simples como o Google Docs, por exemplo. Em vez de passar um documento por cinco pessoas diferentes por e-mail, você pode fazer com que todas essas cinco pessoas vejam o documento em tempo real e façam ajustes e vejam o que os outros comentam. Isso é grande coisa; essa é uma grande mudança no processo. E esse mesmo componente pode ser aplicado, é claro, à inteligência de negócios, à modelagem de processos, realmente qualquer uma dessas disciplinas que usamos para otimizar os negócios. A colaboração deve ser, em primeiro lugar, sempre que faz sentido, certo?
Mark Madsen: Sim, acho que sim. Quero dizer, essa ideia do único tomador de decisão é como, você sabe, que o analista solitário que está magicamente saindo por aí para fazer sua análise e obter esse ouro negativo. E o único tomador de decisão sentado à mesa deles é uma visão antiga da década de 1990 de como as pessoas e as organizações tomam decisões, sabe? Você se senta atrás de uma mesa e olha para essa coisa e depois toma uma decisão, mas agora tudo está capturado em processo e aplicativos. As decisões reais são geralmente tomadas entre departamentos ou com outras pessoas, e isso requer uma compreensão e comunicação mais amplas do que está acontecendo. Caso contrário, você simplesmente se esforça e todo mundo briga e ninguém quer ser dono de nada, e é por isso que não trabalho mais em várias empresas.
Eric Kavanagh: Bem, você sabe, esse é um ponto muito bom e Kim, estou muito feliz que você tenha trazido esse conceito de coisas que estão sendo perdidas na tradução. Costumo pensar que as pessoas não apreciam o suficiente a importância do contexto em qualquer discussão, em qualquer lugar. O contexto é tão importante em termos de ajudar as pessoas a entender que a gama de questões sendo discutidas e quaisquer que sejam os pontos de decisão. E se você pode usar a modelagem de processos como um mecanismo, novamente para destilar o que pode ser um organismo complexo bastante cabeludo, até diagramas relativamente simples - e se não totalmente elegantes -, isso é muito útil para: A) comunicar o que é essencial, mas B ) não negligenciando as coisas críticas, mas que podem se perder na conversa e C) finalmente cristalizando algo visualmente que, francamente, as palavras no diálogo teriam dificuldade em pregar. O que você acha?
Kim Brushaber: Bem, é realmente interessante que você continue trazendo esse termo “conversa”. E incluí o slide que estava no diagrama de conversas, onde havia vários grupos diferentes que estavam conversando entre si e interagindo. É por isso que a organização BPMN decidiu criar esse diagrama, porque eles entenderam que as conversas que ocorrem entre diferentes departamentos são complexas e que precisava haver uma maneira de poder mostrar todas as peças envolvidas em um processo e todas as jogadores diferentes e todos os aspectos diferentes, para que nenhuma bola caísse e todos soubessem onde as responsabilidades eram delineadas. Portanto, no processo de negócios em que você estava falando, com o senso correto de contexto, os diagramas de processos de negócios são realmente ótimos porque são visuais e as imagens valem 1.000 palavras e, quando você pode ver essas coisas em um contexto muito visual, permite que as pessoas possam entender muito melhor do que, digamos, se você escreveu seu processo em um formato de parágrafo e você os escreveu, você sabe, fisicamente ou mesmo se os numerasse com marcadores. A representação pictórica permite que você possa reunir esse contexto e esse entendimento muito mais rapidamente do que se você estivesse tentando lê-lo ou entendê-lo.
Eric Kavanagh: Bem, você também pode despersonalizar as coisas até certo ponto, certo? Onde as pessoas não levam as coisas tão pessoalmente e você tem uma visão muito mais objetiva do que os negócios estão realmente fazendo e certamente para os processos mais complexos, acho que ajudaria o público de negócios e de TI a entender melhor o que os grandes A imagem é porque, no final das contas, a imagem geral é a empresa e deseja que ela seja bem-sucedida, convenhamos, são tempos bastante tumultuados. É por isso que acho que é a hora certa, e sempre foi, mas parece ainda mais nos dias de hoje, pois vemos certos processos otimizados ou mesmo erradicados. Por exemplo, indo para a nuvem, basta descarregar um componente inteiro da sua oferta de serviços para a nuvem ou para algum parceiro ou qualquer que seja o caso. Mas ter esse modelo diagramático claro e despersonalizado do negócio é uma coisa muito útil para redesenhar e permanecer no topo das coisas, certo?
Kim Brushaber: Sim, e nos produtos do ER Studio, também temos muitos recursos de pesquisa e filtragem. Portanto, se você quisesse designar que algo era comportamento na nuvem, você poderia ajustá-lo e fazer uma pesquisa para ver quais são as peças que estão interagindo na nuvem depois de ter diagramado todos os seus processos. Ou, por exemplo, digamos que você esteja olhando para o marketing e queira apenas afinar o marketing - e eu certamente não pretendo escolher o marketing - é apenas o primeiro que veio à mente que a maioria das organizações que possui . Mas, você sabe, pode dizer: “OK, estou pensando em mudar meu departamento de marketing. Esses são todos os comportamentos ", e assim você pode olhar para todos os processos e dizer:" OK, vou colocar essas táticas que usamos para fazer isso na nuvem e fazer isso, e isso afetará esses peças e isso afetará essas pessoas. ”E se você tiver esse processo esquematizado, poderá ver muito visualmente - é como olhar para um quebra-cabeça gigante, certo? Você tem todas essas peças de quebra-cabeça diferentes que brincam juntas e pode descobrir: "OK, preciso reorganizar essas peças de quebra-cabeça para que tudo se encaixe em uma peça?"
Eric Kavanagh: Sim, e você sabe que vou lhe fazer uma última pergunta. E pessoal, estou prestes a postar um link para os slides da apresentação de hoje; olhe para a sua janela de bate-papo para ver isso. Mas, é claro, termos de modelagem de processo e de modelagem de dados para informações de dados que passam por sistemas são extremamente importantes porque os sistemas funcionam ou não, onde os negócios podem ser um pouco mais frouxos. Você pode ter soluções alternativas - digamos, nos velhos tempos, no final do processo ou no início do processo ou em qualquer outro meio - você pode ter a solução alternativa que alguém descobriu um dia quando algo quebrou que ninguém sabia. Bem, com os dados, você saberá com certeza porque os dados não aparecem no campo em que são necessários e a transação não é concluída. Mas você vê agora que A) estamos caminhando para uma economia mais digital, mas B) temos todas essas diferentes fusões e coisas acontecendo. Você vê que as empresas estão começando a apreciar melhor o valor da modelagem de processos de negócios e da modelagem de dados? Isso é transferido? Porque eu sei certamente sobre modelagem de dados, os modeladores de dados são muito apaixonados por isso há anos e anos. A empresa consegue isso hoje em dia? Estamos nos aproximando de onde há a necessária apreciação do que as coisas fazem?
Kim Brushaber: Bem, quero dizer, é exatamente isso que estamos tentando realizar no IDERA. Temos o ER Studio Suite que envolve tanto o conjunto de modelagem de dados quanto o conjunto de arquitetos de negócios, então obrigado por me fazer uma fila tão bem.
Eric Kavanagh: Lá vai você.
Kim Brushaber: Mas nós fazemos - obviamente a peça de modelagem de dados é absolutamente essencial para qualquer um na arquitetura de informações, arquitetura de soluções, qualquer pessoa responsável pelos dados dentro da organização. E a maneira como construímos nosso produto permite que os negócios e os dados funcionem de maneira conjunta, usando nosso conjunto de adições de equipe corporativa, para que você possa enviar todos os objetos disponíveis para o processo de negócios e os dados processam juntos e podem reunir esses dois mundos. E certamente não tenho tempo suficiente para entrar em detalhes, mas qualquer um é bem-vindo a olhar o IDERA e ver como fazemos isso.
Mas a questão é que o mundo dos dados continuará se tornando complexo. O armazenamento tornou-se cada vez mais barato e mais barato e, portanto, significa que vamos adquirir mais e mais dados e é aí que os itens como Mark estavam discutindo: “OK, agora que tenho os dados, como analiso isto? Como eu entendo isso? Como extrapolá-lo e como usá-lo para os meus negócios? ”E, assim, poder sobrepor essas informações ao processo de negócios e dizer, você sabe:“ Preciso tomar uma decisão sobre uma decisão de fabricação e preciso saber Quantas vezes meus caminhões estão atrasados devido à neve no inverno? Preciso abrir um negócio na Costa Rica para poder enviar coisas de lá em vez de enviá-las do norte? ”E ser capaz de observar todos esses aspectos, mas você nem sabe que precisa procurar nesses aspectos, até que você possa começar a mapear esse processo e, nesse caso, é um processo de transporte, mas toda empresa possui complexidades em seu processo que podem ser descartadas em um modelo de processo de negócios e começar a entender para onde essas peças podem se mover .
Eric Kavanagh: Eu amo isso. Gosto especialmente da parte de abrir um negócio na Costa Rica.
Kim Brushaber: Por que não?
Eric Kavanagh: Se você precisar de um cara de relações públicas ou um moderador, me avise. Eu postei o link dos slides na janela de bate-papo, então verifique essa janela de bate-papo. Obviamente, se você não viu isso ou deseja compartilhar isso com seus colegas, arquivamos todos esses webcasts para visualização posterior. E você pode enviar um e-mail para Kim, ela tem o endereço dela na tela. Sinta-se à vontade para enviar um e-mail diretamente para ela.
E com isso, vamos dizer adeus. Obrigado por uma apresentação fantástica; isso tem sido ótimo Até a próxima, pessoal. Cuidar. Tchau tchau.
